我們知道企業文化的制定對一個公司來說是影響深刻且具有戰略目的的，如果企業的文化相對性比較保守，那么這對企業而言往往也難帶動企業的積極性。

    文化不僅決定了戰略和制度，更決定了組織的日常工作中的一言一行、一舉一動。如果文化與戰略沖突，則組織行為上必然背離戰略需求，戰略即成了茶余飯后的談資，成了永遠不能攀爬的空中樓閣。

戰略要求我們打造高質量的差異化產品，但組織的文化卻是“差不多”，每一個環節的“差不多”累計起來，就有了讓客戶“尖叫”的產品，當然是尖叫著讓客戶拂袖而去的產品;戰略要求我們協同配合，“各掃門前雪”的文化將整個組織變成了支離破碎的永遠無法重圓的破鏡;戰略要求我們追求挑戰性目標，“無過即是功”的文化就成了追求增長的毒藥。

    從來沒有人將“差不多”，“各掃門前雪”，“無過即是功”寫到文化手冊中。然而，相比較認真、協作和挑戰，很多組織內這才是真實的文化。顯然，我們說的文化，不同于寫在手冊里、貼在墻上的企業精神、核心價值觀等等。這些文化通常出現在我們的嘴巴里，很少體現在我們的行動中，我們稱其為表層文化。真的文化，是深植于個體和組織的內在的心智模式，是深層假設和價值觀。這個層面的文化，是隱蔽的，甚至不為我們覺察的，可謂百姓日用而不知。這是現代管理中的黑暗大陸。

    活躍在我們的嘴上的表層的文化，與指引我們行動的深層文化，通常是背離的。一個嘴上要創新的組織，骨子里卻可能對創新背后的風險充滿恐懼，對任何一個脫離常規的決策戰戰兢兢;一個天天高唱客戶導向的組織，在客戶投訴后首先想到要如何減少公司損失，對于客戶提出的新要求也是百般推脫回避的。這樣的言行背離比比皆是。而這樣的背離也讓大多數的企業文化建設流于形式、浮夸、虛假和自我滿足。

   表層文化和深層文化的背離，揭示了我們言行不一的深層根源。而言行不一在大多數情況下，并不是道德缺陷，而是認知障礙。但大多數組織，對這個認知障礙一無所知。這就造成了組織文化建設上大量的無用功，大量的浪費。

   事實上，維持表面文化與戰略的一致性是非常容易的。很多組織在制定戰略的過程中，就同步修訂了表層文化。但是，要維持深層文化與戰略的一致性，卻非常困難。

    可以說，目前企業管理過程中，最為搞笑的一件事情，就是領導興致盎然的宣講新文化，然后等待新文化自然融于到組織的行動中。這幾乎等于大齡剩男對著菩薩許了一個愿，然后滿懷虔誠的等著漂亮媳婦上門一樣。

文化的打造，是同每一個人的潛意識中的積習做斗爭，是同每一個人頭腦中強大的條件反射的神經網絡做斗爭。這個過程，沒有任何捷徑，它需要的是我們擇善固執，執著于文化并力求表現出正確的行為;需要我們吾日三省吾身，每天看看我們的行為是否偏離;需要我們誠意正心，每一個念頭出來都符合新文化的要求。

   這個過程，就是集體的有意識的修行的過程。可是，這個過程大多數組織都所知甚少，落實到行動中的，更是鳳毛麟角。

   這就造成組織中戰略和文化之間的深刻矛盾。而矛盾運動的結果，就是戰略自轟轟烈烈始，至偃旗息鼓終，讓人扼腕嘆息。而文化卻根深蒂固，巋然不動，且持續強化。正因為文化的頑固性，以至于文化悲觀論者強調，再也不要搞什么新戰略了，還是基于當前文化湊合一個合適的戰略吧。

    我們并沒有這么悲觀。文化之所以難以轉變是因為我們沒有看到深層本質，沒有堅持組織的持續的修行，一旦我們有了這樣的覺知和行動，文化轉型就成為可能。

    與戰略沖突的文化，自然是制約戰略落地的。同時，還有一些文化，本身就是執行的重大障礙。這些執行障礙不除，戰略必然不能落地。

1)揣摩型文化

    目標虛泛，沒有量化，甚至刻意給出模棱兩可的目標，為了規避決策責任，以“酌辦”來搪塞。這樣的文化，每一個人都在揣摩上級的意圖，方向錯亂，動作緩慢，行動失調，自然無法保證戰略落地。

2)縱容型文化

    組織中沒有人愿意或者敢于直面問題，對于隨處存在的低效行為甚至違規行為不愿意做出明確的清晰的反饋和處罰。對于績效差的員工的縱容就是對于績效優良的員工的最大打擊，導致組織劣幣驅逐良幣，執行力持續下滑。

3)小圈子文化

領導者以壟斷信息作為特權，在小圈子內分享信息，應該獲取信息的人無法通過正常渠道得到信息，激化矛盾，降低熱情，增加組織內部的摩擦，瓦解組織的凝聚力。

4)假和諧文化

追求表面公平，維持表面和諧，平均主義，大鍋飯，賞罰不明。嚴重削弱績優者的主動性和激情。

5)濫情文化

    對于沒有達成目標的人或部門表現出過度同情，認同沒有功勞也有苦勞，過分強調客觀因素，以哥們義氣、親情關系取代公司規則，導致達成目標的緊迫感和承諾度集體缺失。這些文化同樣源于組織的深層的假設和價值觀。揣摩型文化源于決策就意味者風險的假設，和將保證自己安全看作比促進組織發展更重要的價值觀;縱容型文化、假和諧文化以及濫情文化，體現的都是過度親和導向的動機，并認為嚴格管理會來帶關系惡化，帶來不和諧的假設，同時，認為表面和諧比組織的績效結果更重要的價值觀;小圈子文化往往源于深刻的不安全感和認為人都是不可信任的假設。毫無疑問，這些文化在沒有競爭的組織中，是可以存在的，而且確實也是普遍存在的。但是，這樣的文化，在一個競爭的行業中，不僅是戰略落地的嚴重障礙，更是最廉價的自絕手段。

   以上的五種企業文化幾乎每個企業都經歷或者在經歷當中，怎么樣制定好企業文化，帶領企業激流勇進我想是每一個企業需要思考的事情，當然這對我們杭州三科變頻器來說也是一個時刻需要提醒自己的戒尺。